- A+
在烟草行业的营销体系中，客户经理处于连接烟草公司与零售终端的枢纽位置。这个角色看起来职责清晰——拜访客户、指导经营、传递政策，但真正干过这行的人都清楚，客户经理每天面对的是一个个具体而复杂的问题：为什么这家店明明位置不错，卷烟就是卖不动？为什么那位老客户突然订货量大减？为什么同样的新品政策，有的店主积极响应，有的却连拆包试销都不愿意？
这些问题背后，折射出卷烟营销工作在时代发展中的转型需求。多年来，烟草行业内部以任务目标为导向推进营销工作，客户经理全力以赴落实考核要求、保障货源供应、规范终端运营，在维护市场秩序、保障卷烟供应等方面发挥了重要作用。但随着控烟环境趋严、消费结构持续升级、年轻消费群体需求变化，传统以铺货、陈列、订单跟进为主的服务模式，已难以完全适配终端经营的新诉求和消费市场的新变化，亟需进一步优化升级。故此笔者认为，当前客户经理在卷烟营销中最需要着力解决的，是以下四个层面的实际问题。
一、终端“躺平”问题：如何让店主从被动接单转向主动经营
走访市场时你会发现一个普遍现象：很多零售户把卖烟当成“附带生意”——柜台里烟摆得乱七八糟，价签对不上号，问起新品一问三不知。他们习惯了烟草公司送什么就卖什么，卖不掉就堆在仓库里等客户经理来调换。这种“躺平”心态，本质上是因为店主没把卷烟当成需要用心经营的商品。
客户经理首先要解决的就是这个认知问题。但不是靠开会培训讲大道理，而是要用算账的方式让店主看到差距。举个例子，某地两家位置相邻的便利店，一家每月卷烟毛利稳定在3000元左右，另一家却只有1000元出头。客户经理带着两家店的数据上门，逐项分析：订货频次、品规数量、陈列面积、推介话术、库存周转。差的店一看就明白了——自己每次只订那几个畅销的老品规，新品从来不碰，烟柜里空一半也不补，顾客进来扫一眼就走。客户经理趁热打铁，帮店主调整陈列、制定订货计划、培训简单的推介技巧，三个月后这家店的毛利翻了一番。
这个过程中，客户经理的角色不是“检查工作的上级”，而是“帮店主赚钱的顾问”。只有让零售户真实感受到配合工作的好处，他们才会从“你让我订”变成“我想订”。此外，用标杆店带动周边店也是个有效办法。组织片区内经营能力强的店主分享经验，让同行影响同行，往往比客户经理说破嘴皮管用得多。
二、库存与动销失衡问题：如何帮零售户管住资金链
库存积压是卷烟零售户最头疼的问题之一。卷烟占压资金大，一条高档烟几百块，几十条就是上万块。更麻烦的是，卷烟存放时间长了口感变化，顾客不买账，最后只能亏本甩卖。客户经理经常听到的抱怨就是：“上次你推的那个新品，到现在还有五条没卖掉，资金都压死了，还怎么订新货？”
这个问题的根源在于客户经理过去过于关注“订出去”，而忽略了“卖出去”。要解决它，必须从两方面入手。
第一，帮助零售户建立合理的库存模型。不能一刀切地要求“库存周转30天”，而是要结合每个店的销售数据来做个性化分析。比如社区便利店，主打20元上下的日常消费烟，库存可以控制在15天以内；而烟酒专卖店有婚庆、礼品需求，需要备足50元以上档位，库存周期可以放宽到30-45天。客户经理通过查看历史订货记录和实际销售数据，帮店主算出安全库存线，既不断货也不压货。
第二，主动介入滞销品处理。新品推广失败是常有的事，但很多客户经理推完新品就不管了，留下一堆滞销烟让店主自己消化。负责任的做法是：一旦发现某款新品动销率连续两个月低于片区平均水平，立即启动合规应对方案。比如指导店主优化陈列布局，将滞销新品与畅销品穿插摆放、突出展示，提升曝光度；培训店主掌握新品的口感特色、适用人群等核心卖点，提升主动推介能力，引导老客尝试体验、拆包零卖，降低消费门槛。同时，在政策允许范围内，协助店主申请开展小型品鉴活动、合规的买赠促销，精准对接目标消费群体，助力滞销品消化。此外，及时向店主传递市场动态和消费趋势，指导其优化后续订货结构，从源头避免类似积压问题再次发生，让店主知道跟着你的节奏走，风险可控，不会砸在手里。
三、盈利预期模糊问题：如何让零售户看到“卖烟的奔头”
现在开店的成本越来越高，房租、人工、水电都在涨，而卷烟零售的毛利率这些年基本没变过。不少零售户私下算账：卖一条烟赚十几块钱，还要压着资金、占着柜台、应付各种检查，不如多卖几箱饮料省心。这种心态蔓延开来，直接导致终端配合度下降，订货积极性滑坡。
客户经理必须正视这个问题，不能总是回避“赚钱”这个敏感词。实际工作中，可以从三个方向发力。
一是帮助品类优化，提高资金使用效率。很多店铺的问题不是卖烟不赚钱，而是赚钱的烟卖得太少。客户经理可以拉出店铺的销售报表，把品规按毛利贡献度分成四类：高毛利高周转（核心利润品）、高毛利低周转（潜力品）、低毛利高周转（引流品）、低毛利低周转（滞销品）。然后引导店主逐步淘汰最后一类，把资金腾出来给前三类。
二是挖掘非烟商品的连带效应。烟民是相对稳定的客群，每周至少进店一两次。如果店里同时经营酒水、零食、槟榔等商品，完全可以通过合理的动线设计和陈列组合，提高客单价。客户经理可以给店主提供一些简单实用的方案，比如收银台旁边放打火机、烟灰缸、口香糖这类高毛利小商品，顾客买烟时顺手就拿一个。这种“烟+”的组合营销，看似不起眼，长期积累下来是一笔不小的增收。
三是做好政策预期的稳定输出。零售户最怕的是政策朝令夕改——今天说某个烟要控量，明天又说某个规格要停货。客户经理要做的不是替公司解释，而是在自己能力范围内，给零售户一个相对稳定的预期。比如订货策略调整时，提前一周告知，并给出两到三个备选方案；遇到货源紧张时，主动帮店主规划替代品规，而不是等对方断货了再来找。
四、客情关系脆弱问题：如何从“催订单”变成“真服务”
坦率地讲，现在不少客户经理和零售户之间的关系是脆弱的。客户经理上门，主要工作是查库存、催订单、拍照片上传系统；零售户应付了事，心里想的是“你又来走过场了”。这种关系下，一旦市场出现波动，比如货源供应临时调整、消费需求出现阶段性变化，零售户便容易产生抵触情绪，不愿主动与客户经理沟通协商，甚至消极配合订货等相关工作。
改变这种状况，需要客户经理真正把服务做实。什么是实？举个例子。某零售户遇到消费者来店预订升学宴用烟，需求量较大，店主自身库存不足，又担心无法及时调配到位、影响客源，一时手足无措。客户经理走访时了解到这一情况后，主动指导店主梳理自身库存，结合消费需求，帮其合理测算所需用烟量，同时协助店主对接烟草公司相关供货渠道，确认货源调配流程和到位时间，还指导店主做好用烟的相关准备，确保消费者顺利取货。这件事之后，这位店主对客户经理的态度明显变了，不仅订货配合，还主动帮他推介新品给其他同行。
再比如，现在很多上了年纪的店主不会用订货系统，每次下单都手忙脚乱。客户经理花半个小时，把操作步骤截图做成简易手册，用大字打印出来贴在收银台旁边，后面还隔三差五电话提醒。这些事看起来小，但零售户心里有杆秤——谁在真正帮自己解决问题，一目了然。
还有一点容易被忽视：客户经理要守住边界，不能为了完成任务而坑零售户。比如明知某个新品在片区根本卖不动，还为了自己的考核指标硬推给店主，这种信任透支一次，后面十次真诚服务都补不回来。建立信任需要很长时间，毁掉信任只需要一次错误的推荐。
说到底，卷烟营销的特殊性在于，它既是一个受严格管控的计划性市场，又要直面消费端的市场选择。客户经理站在这个夹缝中间，左手是公司的考核指标，右手是零售户的经营诉求，两头都得兼顾。但无论政策如何变化、市场如何波动，有一条始终不会变：谁能真正帮零售户解决问题，谁就能赢得终端的支持。